Coût du turnover : d'où viennent vraiment les ratios 21 %, 150 % et 213 % du salaire

Vous avez lu cette phrase. Elle apparaît dans les articles de blog RH, les propositions commerciales d'éditeurs de SIRH, les slides de séminaire. Elle est parfois attribuée à Gallup, parfois à la SHRM, souvent à personne.

J'ai voulu savoir d'où elle venait. Ce qu'on trouve mérite d'être connu de quiconque doit défendre un budget de fidélisation devant une direction financière.

Ce que dit la revue la plus rigoureuse : 21 %

La synthèse la plus sérieuse sur le sujet reste celle de Heather Boushey et Sarah Jane Glynn, publiée en 2012 par le Center for American Progress. Sa méthode est simple et vérifiable : les auteures ont rassemblé 30 études de cas issues de 11 travaux publiés entre 1992 et 2007 qui chiffraient effectivement un coût de remplacement, et ont comparé les résultats.

Après avoir écarté les cas extrêmes que constituent les dirigeants et les médecins, il reste 27 études de cas. Le coût médian de remplacement y est de 21 % du salaire annuel du poste concerné.

Voilà le point important : le même corpus produit 20 % et 213 % selon le poste. Ce n'est pas une contradiction, c'est la structure du phénomène. Un ratio unique appliqué à toute une organisation écrase un facteur dix.

Alors d'où vient le « 150 % » ?

Les ratios élevés qu'on rencontre partout viennent de sources d'une autre nature. Gallup avance une fourchette de 50 % à 200 % du salaire annuel, en distinguant les niveaux de poste : environ 200 % pour les dirigeants et managers, 80 % pour les rôles techniques, 40 % pour les postes de première ligne. La SHRM énonce plutôt un équivalent de six à neuf mois de salaire, soit 50 % à 75 %.

Ces estimations ne sont pas fantaisistes, et les organisations qui les produisent ont accès à d'importants volumes de données. Mais il faut être clair sur ce qu'elles sont : des estimations de praticiens, pas des résultats issus d'une revue de littérature évaluée par les pairs. La méthodologie n'est généralement pas publiée, le périmètre des coûts inclus n'est pas détaillé, et la population de référence n'est pas décrite.

Pourquoi les estimations divergent autant

L'écart entre 21 % et 200 % ne s'explique pas par des erreurs de calcul. Il s'explique par le périmètre. Voici les six postes de coût d'un départ, et lesquels sont habituellement comptés.

• Recrutement (annonces, cabinet, temps RH) — direct, facturable. Compté partout.
• Administratif (solde de tout compte, formalités, matériel) — direct. Compté partout.
• Formation et intégration du remplaçant — direct plus temps interne. Souvent compté.
• Montée en compétence (écart de productivité pendant la période d'apprentissage) — indirect, estimé. Compté seulement dans les estimations hautes.
• Surcharge de l'équipe pendant la vacance — indirect, rarement mesuré. Absent des études basses.
• Perte de savoir tacite, de relations client, effet de contagion sur les collègues — indirect, difficilement quantifiable. Presque jamais compté.

Les études académiques restent généralement sur les trois ou quatre premières lignes, parce que ce sont les seules qu'on peut documenter proprement dans une étude de cas. Les estimations de cabinets intègrent les six, avec des hypothèses sur les trois dernières.

Les deux démarches sont défendables. Elles ne mesurent simplement pas la même chose. Et présenter le résultat de l'une avec l'autorité de l'autre, c'est là que le raisonnement se casse.

Le cas français : ce qu'on peut chiffrer

Les études citées sont américaines. En France, il n'existe pas — à ma connaissance — d'équivalent académique récent sur le coût du remplacement. Ce qui circule vient de prestataires, éditeurs de logiciels RH ou cabinets de recrutement, et doit être lu avec la même prudence : ce sont des ordres de grandeur commerciaux, pas des mesures. Les repères les plus fréquemment cités situent le coût d'un recrutement de cadre entre 3 000 € et 10 000 €, et les honoraires d'un cabinet entre 15 % et 25 % du salaire brut annuel.

En revanche, une donnée française est solide et directement exploitable : le délai de recrutement. L'Apec, dans son étude annuelle sur les pratiques de recrutement de cadres, établit un délai moyen de 12 semaines, qui monte à 15 semaines dans les secteurs en forte tension comme l'industrie. Et surtout : 18 % des PME et 20 % des grandes entreprises ont mis plus de 16 semaines à finaliser leur dernier recrutement de cadre.

Cette dernière statistique est la plus intéressante, parce qu'elle contredit frontalement l'usage d'une moyenne. Une entreprise sur cinq subit une vacance de plus de quatre mois. Pour celle-là, le coût du poste vacant — production non réalisée, ou absorbée par l'équipe avec les effets en chaîne que cela implique — dépasse largement les frais de recrutement. Chiffrer ce poste avec la moyenne de 12 semaines revient à ignorer précisément les cas qui coûtent cher.

Le vrai problème du ratio unique

Admettons que vous choisissiez un ratio. Vous prenez 100 %, valeur médiane entre les sources. Votre masse salariale est de 8 M€, votre turnover de 12 %. Vous annoncez : le turnover nous coûte 960 000 € par an.

Ce nombre est faux, et il est faux de trois manières différentes.

Il mélange des départs qui n'ont rien à voir

Un départ en fin de période d'essai sur un poste peu qualifié et le départ d'un ingénieur avec sept ans d'ancienneté ne coûtent pas le même ordre de grandeur — le rapport peut atteindre un facteur dix, comme le montrent les 20 % et 213 % du corpus américain. Un taux global appliqué à une masse salariale globale suppose implicitement que tous les départs sont interchangeables.

Il compte des départs qui ne coûtent rien, ou qui rapportent

Une partie du turnover est souhaitable : fins de période d'essai qui évitent une erreur de casting durable, départs de personnes en désajustement, départs qui ouvrent des perspectives de promotion interne. Les additionner aux départs regrettés produit un chiffre qui n'oriente aucune décision. La distinction entre turnover regretté et non regretté n'est pas un raffinement : c'est le minimum vital.

Il donne un chiffre unique là où il faudrait une fourchette

Les postes de coût indirects sont, par construction, incertains. La surcharge d'équipe pendant une vacance dépend de la période, de la capacité résiduelle, de la criticité du poste. En affichant 960 000 €, on présente comme certain un nombre dont les composantes varient du simple au triple. Un directeur financier expérimenté le sentira, et la crédibilité de toute la démarche en souffrira.

Chiffrer autrement : modéliser plutôt qu'estimer

L'alternative n'est pas de renoncer à chiffrer. C'est de changer la nature du chiffre produit.

Décomposer avant d'agréger. Le coût d'un départ n'est pas un nombre, c'est une somme de postes dont chacun a ses propres déterminants. Le coût de recrutement dépend du canal et de la rareté du profil. La perte de productivité dépend de la durée de vacance et de la courbe de montée en compétence. La surcharge d'équipe dépend de la capacité résiduelle. Modéliser chaque poste séparément permet de savoir quel levier réduit quel coût — un ratio global ne le dit jamais.

Turnover volontaire — graphe et simulateur Tester un scénario de réduction de la durée de vacance ou de la surcharge d'équipe, en direct ↗

Segmenter par population. Le coût unitaire doit être établi par segment : famille de métier, niveau de qualification, ancienneté, criticité. Trois ou quatre segments suffisent généralement à sortir de l'aberration du taux moyen.

Assumer l'incertitude, et la calculer. C'est là que l'approche probabiliste apporte quelque chose qu'un tableur ne produit pas. Plutôt que de fixer chaque hypothèse à une valeur unique, on lui associe une distribution — la durée de vacance est « probablement entre 8 et 16 semaines, plus vraisemblablement autour de 12 », ce que les données Apec permettent justement de calibrer — et l'on propage ces incertitudes à travers le modèle.

Le résultat n'est plus « le turnover coûte 960 000 € ». C'est une fourchette assortie d'une concentration la plus probable, et l'identification du poste qui contribue le plus à l'incertitude totale. Cette formulation est plus longue. Elle est aussi beaucoup plus utile, pour trois raisons :

• Elle est défendable — chaque hypothèse est explicite et discutable, personne ne peut la démonter en demandant « d'où vient ce chiffre ? ».
• Elle oriente l'action — si l'essentiel de l'incertitude vient de la durée de vacance, la première mesure n'est pas un plan de fidélisation, c'est un travail sur les délais de recrutement.
• Elle permet d'arbitrer sous risque — un dirigeant qui voit un scénario haut ne prend pas la même décision que celui qui ne voit qu'une moyenne.

Relier le coût aux causes. Un chiffrage isolé reste un constat. Il ne devient un outil de décision que branché sur les mécanismes qui produisent les départs — ce que détaille l'article sur les causes du turnover. C'est la connexion entre les deux qui permet de répondre à la seule question qui intéresse une direction : combien nous rapporterait telle action, et avec quelle probabilité ?

Ce qu'il ne faut pas conclure

• Que le turnover coûte peu. Le chiffre de 21 % est une médiane sur des postes majoritairement peu à moyennement qualifiés. Sur des profils rares, dans un marché tendu, les coûts réels sont considérables — le 213 % du même corpus le montre. L'argument de cet article n'est pas que le turnover est bon marché, c'est que le chiffrer avec un ratio unique le rend indéfendable.
• Qu'il faut viser zéro. Un turnover nul signale un problème différent : absence de renouvellement, immobilisme, salariés retenus par l'absence d'alternatives plutôt que par l'engagement. Le turnover pertinent à réduire est le turnover regretté et évitable, qui est toujours une fraction du total.
• Que la précision d'un modèle garantit sa justesse. Un modèle de coût produit des intervalles à partir d'hypothèses. Si une hypothèse est structurellement fausse — par exemple une courbe de montée en compétence bien plus lente que supposée — l'intervalle sera précis et faux. D'où l'importance de construire ces hypothèses avec les managers concernés, et de réviser le modèle quand les données réelles arrivent.
• Que les chiffres français cités ici ont tous la même valeur. Les données Apec sur les délais viennent d'une enquête annuelle documentée. Les fourchettes de coût de recrutement viennent de prestataires et ne sont pas issues de travaux évalués. Si vous connaissez une étude académique française récente sur le coût du remplacement, je suis preneur.

Sources

• Boushey, H., & Glynn, S. J. (2012). There Are Significant Business Costs to Replacing Employees. Center for American Progress. Revue de 30 études de cas issues de 11 travaux publiés entre 1992 et 2007.
• Apec. Pratiques de recrutement de cadres, étude annuelle (collection Recrutement — Prévisions & Processus). Délais moyens et dispersion des délais de recrutement.
• Gallup. Estimations de coût de remplacement par niveau de poste (50 % à 200 % du salaire annuel). Estimation de praticien, méthodologie non publiée.
• SHRM. Estimation de six à neuf mois de salaire. Estimation de praticien.
• DARES. Les mouvements de main-d'œuvre des salariés du privé, publications trimestrielles 2025 (source : DSN).